为什么领导要收拾下属呢?

谈领导收拾下属之怪现象和破局方法。

这两天看到两个视频,忍不住要评论两句。一个视频是“领导收拾不喜欢的下属常用这四种方法”,另一个是北京朝阳某小学老师辱骂小学生的视频。

先说第一个视频,视频主总结了四种方法,简而言之就是:一、冷落和边缘化下属;二、安排下属弱项的工作;三、让下属和别人斗;四、设局挖坑让下属犯错。看了之后,我的第一反应就是“这是阶级斗争还是领导用人?”我在北美工作20年,做过IC(individual contributor),做过经理和总监,看了很多管理学的书,还从来没有看过这样的经验之谈。这完全是“反管理学”。我知道视频主是善意提醒职场要提防的地方,但是如果职场不黑,自然不需要提醒。

记得小时候听我妈抱怨在工作中被穿小鞋,被领导收拾,可是没有想到这么多年过去了,视频里提到的招数和当年的一模一样。那时我不理解,问我妈为什么领导会给下属穿小鞋。我妈说,没本事的领导就怕有本事的下属以后会超过他们,后来居上。我以为三十年过去中国的职场应该有很大的进步,没想到还是这样。

其实我不是第一次看到这类说中国职场水深的视频了。虽然我没有在那里打拼过,但是从在那里的大厂做高管的朋友那也听说过类似的事情,也可以借花献福来“贡献”一招方法:派一个与下属不和的人加入下属的团队,明为支援,实为下绊脚石。上网随手一搜“领导收拾下属”,搜索结果层出不穷,而且都上升到理论层次了,比如“让你做主法”、“公开承诺法”等等。

我觉得这里面最令人细思极恐的是孤立法和冷落法。它们是这么说的:“如果一个年轻人,刚进入职场,就被领导孤立,那么同事就生怕‘城门失火殃及池鱼’,也会找理由远离你。”更有甚者,“别人看到你不得志,很多人就会落井下石,你慢慢地被边缘化。”

为什么孤立法和冷落法可以有效?因为有群众的“配合”,因为有这样的土壤。这让我想起了北京朝阳某小学老师的那个视频。全班同学在老师的带动下,一起声讨那个被辱骂的小女生,众口齐声地说“不要!”,众口齐声地说“快点!”。这两位老师是在培养鲁迅笔下的看客吗,还是在培养一下代的墙头草、落尽下石之人?如果教育系统里都是这样的为人师表,孩子们从小就会学会成为“配合”的群众,和被领导利用来打压下属的帮凶。

愤怒之余我在想两个问题。第一个问题是,为什么这样的领导不会倒台?相信群众的眼睛是雪亮的,并没有人想跟着这样的领导吧。我认为这是制度的原因:这些企业的上下级关系不是双向选择,而是单向选择。上级选择下级,而下属换岗位的自由度小,调动上受领导制约,实在受不了了离职是唯一的出路。如果可以让下属来选择领导,那么坏领导才应该是众叛亲离的对象。这样的公司有吗?有的,它需要三个条件:一、员工的绩效评估不由领导一人裁定,而是基于量化的指标和同行的反馈;二、员工在内部换岗位自由,不需要自己领导的批准也不需要重新面试;三、员工在项目选择上具有一定自主权。这样的制度直接把领导整人法里的一半给作废了。

第二个问题是,领导为啥费老劲地要“收拾”下属?如果下属真的做得不好,有客观衡量业绩的标准和正规流程来处理,根本不必用这些手段。是因为人际关系过于复杂,下属也有他们的关系网和靠山,所以不能明着来,只能暗里来吗?最后,所谓的“不喜欢”都有几层含义呢?不听话的不喜欢,说话太直得罪领导的不喜欢,对领导位置有威胁的不喜欢……诸如此类吧,想着都累。

如果一个企业能够杜绝这种收拾下属的文化,而把花在收拾人和提防被人收拾上的精力拿来做研发做产品,那么公司的效率和竞争力得有多大的提升啊。我很幸运能够在一个没有这种内耗的公司工作,也做了几年的所谓“领导”。我在面试经理候选人时经常问的一个问题是:“领导的首要任务是什么?”这个问题没有标准答案,因为每个人都有自己的管理哲学。我自己的答案会是:“建立信任,最大限度地激发下属的潜能。”这才是领导和下属间应有的关系。在《Trillion Dollar Coach》一书中,谷歌的御用教练Bill Campbell说:“The top priority of any manager is the well-being and success of her people.” 这和“收拾”下属是冰和火的两极。

Photo by jesse orrico on Unsplash

中国的出版商引进了很多卓越的管理学书籍,比如《首先,打破一切常规》或是《从优秀到卓越》,这些都是以人为本的管理哲学。可是光是引进“世界顶级管理者的成功秘诀”还不够,再好的秘诀没有土壤的支持也是无法实现。我们需要一个敢于为同事挺身而出而不是明哲保身,更不是落井下石的环境,因为这次你没有站出来,下次你被收拾的时候就没有人为你站出来了。我们需要一个鼓励说真话,主持正义,培养独立人格的教育体系。我们需要一个让“收拾”下属的领导无处安身,一个双向选择双向淘汰的博弈环境。

那位眼泪一直在眼眶里打转的小女孩将成为我2022年挥之不去的一个画面。我不希望再看到这样的老师、这样的领导和这样的视频,希望这不是个奢愿。

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飞机发动机和透明化管理

飞机发动机和透明化管理

看到这个标题,你也许会纳闷,飞机发动机和透明化管理这两个八竿子打不着的东西有何关系?先说一个故事。有一次我出差回来,在回航的航班上等飞机起飞,过了好一阵子也迟迟没有动静。突然机长广播响起:他为起飞的延误向乘客道歉,并告诉我们两个发动机中的一个因为过热而无法启动。当时是夏天,他说室外的高温导致降温缓慢,但是他把飞机调整了一个角度,便于通风冷却。最后他高兴地告诉我们现在飞机终于可以起飞了。

“太好了!”我对自己说,但是却有一丝紧张。机长这个坦诚的公告让我不安了一会。飞机引擎过热?没法启动?听起来很吓人。发动机没事吧?这个情况正常吗?我敢肯定机舱里不只是我一个人在这忐忑不安。最后我决定还是相信机长,他不担心我也不用瞎担心。

透明沟通需要建立在一定背景知识之上。也许对于机长和空乘来说一切都很正常,也许他们经常碰到这种情况,但是对于乘客来说,他们并没有这个经验,所以机长基于好意的透明沟通却让大家担心了。当听众缺乏背景知识的时候,他们并没有准备好接受透明沟通。他们会自行脑补缺乏的背景知识,添加自己的主观猜测,最后只能引起怀疑和困惑。在我们的工作中是不是也有这样的情形发生呢?

现代的企业文化崇尚管理的透明化,相比于那些封闭管理和一言堂来说这是一个很大的进步,但是否存在绝对的透明,还是应该根据受众的不同而推行相对的透明,这是一个有争议的话题。在这个飞机案例中,也许机长可以选择不透露起飞延误的具体原因。工作中,管理层拥有很多下层职员没有的信息,比如公司战略,人事变动,员工薪酬等。对于这些资讯,是分享还是不分享,和谁分享,分享多少,种种问题的确让人为难。有些经理一味本着透明的原则,有可能会陷入过度的分享。如果你是经理,想一想你的职场生涯中是否曾经因为多说话而后悔过?

笔者是非常支持透明化管理的,为此我可以写一篇长文,但是这篇文章说的是透明化要注意的事项。我觉得一个判断的准则是综合考虑分享的这个信息对于受众是否有好处,以及分享的代价。不要为透明而透明,为分享而分享。

如果决定了要在某件事情上透明化,那么考虑一下受众是否有足够多的上下文来消化你要分享的信息,如果没有的话就做补充。比如那位机长如果能够估计到乘客可能的担忧,他可以加一句:发动机过热很正常,无需担心。事情就解决了。

总之,透明化管理是件好事,但我们要根据受众的身份和他们的所知因人而异地调整我们的沟通方式。

English version: Transparency and Overheated Aircraft Engine

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信任电池

信任电池是加拿大电商新秀Shopify公司里广泛用到的一个概念,用来衡量两个人之间的信任指数。我不知道是谁发明了这个绝妙的比喻,可能就是Shopify的CEO Tobi Lütke本人。这个概念非常简单:当你刚刚加入公司的时候,你的信任电池的初值是百分之五十。每次你和同事合作,根据你们合作的情况,以及你是否兑现了你的承诺,你们俩之间的信任电池或是充电或是放电。总而言之,积极的合作对电池充电,负面的互动则会耗电。

为什么我说这是一个高明的概念?它提供了一个可以帮助人们坦诚地讨论相互信任的介质。想象一下以下的情形,你想和同事讨论你们之间的信任问题。你鼓足了勇气,运用你在《关键对话》(《Crucial Conversation》是一本管理畅销书,很多美国IT公司经理的必读书目)里学到的技巧,试图做到直接又不失尊重,你说:“我想聊一下我们之间的信任问题。我觉得你好像不信任我。”或者“我感觉我们之间没有足够的相互信任。”还不错,因为你说的是你的感受,没有人可以质疑你的感受。但是对方可能还是会觉得你在批评她或是责怪她,因为信任是一个很敏感的话题。下图中我用我最喜欢的动画人物小黄人对这种人际关系做了演示。

一个直接的信任关系

通过引进信任电池,在原方程中两人的张力关系中介入了一个第三方的物体,就改变了原来这种你我对立的状况。信任电池显示了两人之间的信任程度,因为它是一个没有生命的抽象物体,没有人会去怪罪于它,它有助于把“关键对话”中的感情成份给隔离开来。如果电池的读数低,双方都有责任。这种关系就从前面的示意图变成了下图。下次讨论信任的时候,试着这么说:“我觉得我们的信任电池快没电了,让我们讨论一下如何给它充电吧。”

加入了信任电池后的信任关系

信任电池不仅能够帮助我们衡量信任指数,它的另一个妙处在于它让我们思考充电或掉电的速度。当电量满的时候,一些小的过错对充电量不会有什么影响,因为大家这时都比较宽容。然而当电池储电低的时候,任何一个过失都会让它掉电得很快,这种时候需要我们格外小心呵护和同事之间的信任。另外,正如我们所知,电池闲置太久自己会慢慢掉电,人际关系也是如此。即便和同事在手头上没有合作的需求,我们也需要不停培养和维护之间的信任,否则信任电池的读数就会慢慢地下降。

读过《高效能人士的七个习惯》一书的读者可能会记得书中提到了“情感账户”(emotional bank account)这个概念。它和信任电池有一些相似点,都是信任的一种存储介质,但是它们又有着细微而重要的区别:情感账户是个人的,你有你的个人情感账户,我有我的账户,而信任电池是共享的。基于我们前文说的原因,信任电池更便于我们讨论两人之间的信任机制。

信任电池是一个简单又强大的概念,希望它会对你有帮助!

English version: The Brilliant Trust Battery

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从博弈论谈35、996和内卷

(原文首发在InfoQ.cn《海外IT老兵谈996:人才不是加班加出来的,期待有企业能站出来破局》)

作为一个美国IT的业内人士,我一直关注国内IT的发展。35和996这两个数字在微信里──不论是朋友圈,还是公众号──都是屡见不鲜了。最近的这篇文章《40岁程序员被90后训斥不996,这世界怎么了?》成功的把这两个数字放进了同一个标题,凸显了大龄软工的尴尬局面,加上最近流行的“内卷”话题,我也想谈谈我的一些想法。

加班文化和996是造成程序员这个职业内卷的一个重要原因,在没有制度的约束下,其实这就是一个非合作博弈。程序员上班是没有时间和空间界限的,一天八小时不可能成为博弈的均衡点。一旦一个团队或是公司开始有人加班,并因此拿到薪资或是晋升上的回报后,其他人肯定会效仿跟上,不愿意加班的被淘汰,最后达到的均衡点就是996──因为这个基本上是程序员还能维持身体健康和家庭和睦的底线了──再增加工作量,个人生活上的损失就会超出事业上的获利;减少工作量,就会在职场上吃亏。如此,没有人能单方面的改变策略来获得更大的综合利益,这就是这场博弈的均衡点。

996下的产出确实能够为公司带来更多的经济效益,可是最后返回到个人的额外回报和大家的多余付出能否匹配?假设后者远大于前者的情况下,那么这个非合作博弈最后均衡点的最大受益人是公司和他们的高层,而不是大家的福报。

996造成的另一个局面就是35。35岁已经成为程序员公认的职场分水岭,年纪大了,有家有小,确实在体力上拼不过年轻人,在这种加班文化下被淘汰也是很自然的结果。

如何避免996和35这个内卷的均衡点呢?只能靠企业文化。企业文化,成也萧何,败也萧何。

为什么996有它的一席之地呢?我觉得要从程序员的价值讨论起。程序员到底是创造性人才还是技术工人?《40岁》一文中把普通程序员说成是“炮灰”,我觉得这个是夸张了,作者的意思可能就是做个“螺丝钉”而已。它对“有的公司宁可牺牲一个优秀的10倍程序员,也不想让他把100个普通程序员给‘带坏了’”的说法,在某种价值体系下是成立的。如果一个公司只是把“普通程序员”当作工人或是螺丝钉,那么他们看中的是执行力和埋头苦干的精神──不一定要有多少创新,因为方向上面都定好了。对他们来说,螺丝钉更好使,更能产生生产力。

为什么996这个非合作博弈在另一些IT公司不成立呢?在《How Google Works》一书中,谷歌的高管给出了他们的招人准则,就是所谓的“smart creative”:他们不是传统的knowledge workers(知识工人),而是非常有创造力,敢于尝试,不怕失败,“不听话”的工程师。这样的人在Facebook叫做hacker。这样的人在网飞叫做creative worker。你说,他们可以用996来约束吗?如果项目充满了挑战,你拿枪杆子顶着他们也无法阻止他们夜以继日的工作;反过来,如果他们觉得分配的项目无聊,三驾马车也拉他们不来,他们或者发掘自己的项目,或者就和你byebye了。所以这样的公司是不会推崇加班文化的,也绝对不会有上司质问下属为什么到点就下班了,因为这么做是以最快的速度把你的smart creative推向你的竞争对手的怀抱。

所以解决这个问题的第一步是对程序员的定位和价值评估。不同的价值观导致不同的公司文化。如果公司任其自然的话,或者是从根本上认为这个是职工的“福分”,鼓励加班文化(就不说要求加班了),那么这种内卷式的恶性竞争就会发生。要打破这个非合作博弈,必须有公司的引导和介入。在美国的很多IT公司,管理层费尽心机来阻止996的发生。Facebook的每个manager──上到VP,下到一线经理──半年一次的民意调查都会有叫做work-life balance的一项指标。为了减少职工的工作压力,公司在办公通讯应用里加上了silent模式的消息,以及延时消息,这样不会在工作时间之外打搅大家的正常生活。我相信被微信管理,随时需要回复老板消息的程序员来说,这才是一个不错的福分吧。作为一个技术总监,我的工作繁忙,但是可以自由掌握工作时间。有的时候我会选择在晚上安静的时候工作,这种情况下我给团队的after-hours communication都尽量采用延迟发布的功能。

影响博弈最重要的要素就是局中人的incentive(激励),这也是企业文化可以改变的。《40岁》一文里提到了十倍程序员──实际上还有百倍程序员,这里统称十倍程序员。像谷歌、微软和网飞这样的公司是如何避免十倍程序员的外流的?十倍程序员就应该有十倍的报酬。这里指的十倍,是个虚数,具体多少,每个公司不一样。网飞在《No Rules Rules: Netflix and the Culture of Reinvention》一书中给的是“rock-star pay”,具体是市场的最高价;谷歌在《How Google Works》里称其为disproportional;比尔盖茨认为一个伟大的程序员的价值是平均程序员的万倍。所以如果以利益驱动的话,在这样优厚十倍程序员的公司,加班不是一个优秀程序员的博弈策略,他们的目标是十倍程序员。事实上,十倍程序员的激励更多的来自工作本身的挑战和成就感,而不是薪酬,就像《How Google Works》一书中提到的。改变了大家的incentive,这个非合作博弈的僵局就自然破解了。这些smart creative对公司价值不是以他们的工作时间来衡量的,而是他们的创造力:他们为公司开辟新的方向,给团队和公司带来更多的机会,这再也不是一个零和博弈的内卷,而是双赢;这不是involution(内卷),而是evolution(进化)!

最后回到悬在程序员头上的另一个数字吧。35──滴答滴答, 就像一个闹钟一样,让人焦虑。我在职业生涯里主导和审阅了几百次的面试,招聘了大批的工程师,年龄这个词从来没有在招聘讨论中出现过。当然我们这里(美国)有法律禁止在招聘中年龄性别等的各种歧视,但这并不是唯一原因。只靠法律的威慑是不够的,因为隐形歧视其实是很难抓住实证的,所以需要在公司文化上把年龄和性别歧视给排除了。为什么35在国内是个坎,就是因为我们前面讨论的程序员的价值定位问题。如果作为智力劳动者,那么拼体力,拼奉献是拼不过年轻人;但如果找的是smart creative和十倍程序员,那就是另一回事了。这样的人才不是靠加班加出来的,也不是由年龄决定的,天才也需要时间的积累,具体请参考Malcolm Gladwell的一万小时定律。我带的一个十倍程序员就是八年时间培养出来的。如果程序员都着急转去做管理,那么再好的人才也没有足够的空间发展。解这个局需要整个业界的改变,因为程序员为了保证职场的移动性,必须整体考虑业界的需求,如果整个业界都是那35为切割线,那么他们也没有选择。

解铃还须系铃人──非合作博弈的僵局同样可以用博弈的方法来解,但是这个需要从公司内部的博弈上升到产业界博弈。没有人喜欢996和35,现在的年轻人也要考虑自己35的时候。如果在中国有一两家公司能够以smart creative为团队,达到像网飞所追求的人才密集度(talent density),摒弃加班文化,产生巨大的创新和十倍的效率,做到产业的第一,以他们的企业文化和竞争力吸引更多的smart creative,形成正反馈,那么他们就有可能成为这场新的非合作博弈的领头羊,成为竞争者的效仿对象,从此改变产业博弈的走向,走向一个优的均衡点。

国内最近十年的IT和互联网迅猛发展,很多领域已经开始领先世界,全球有目共睹。我希望国内的同行在这个996和35的局面上能够有所突破:“长风破浪会有时 直挂云帆济沧海!”

注:本文仅代表作者个人的观点。

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走出你的座位

走出你的座位
Photo by Moustafa Elsamadouni from Pexels

在公司组织的一个培训班上,授课讲师让我们做一个游戏,她让我们把会议室里所有红色的物体都写下来,然后和大家分享,比如说红椅子,红色白板笔,某人穿的红色T恤衫;注意观察的同事还能指出天花板上的红色烟雾探测器。最后大家对比找到的结果,不由感叹于他人的一些意想不到的发现。讲师问我们的感想是什么,大家纷纷举手。一人道:“我感受到团队合作的重要性。”另一人说:“每人都有不一样的视角。”大家纷纷点头。我还举着手。讲师示意我可以回答。“我发现没有人离开她的座位!”我说。“嗯,这个观察有意思。”讲师说,但是她并没有接过这个话茬。于是大家总结得出结论:打造多元化的团队可以带来不同的丰富视角。

这个结论固然不错,但是我觉得还不仅仅如此。讲师没有进一步讨论我的发现,我一着急也没有点到要害,但实际上这是一个非常重要的观察:二十多个参加培训的人中没有一个离开她的座位。很多人在自己的座位上伸展身体,或是站起来,或是弯下腰试图找到更多红色的物体,但是就是没有人走出她的座位。这是为什么呢?为什么就没有人想到走出去,换一个角度来观察这个会议室呢?是否我们潜意识里认为我们的视角就是全方位的视角,只要我们稍稍伸展一下身体,努力观察,足不挪窝我们也能把整个世界收入眼里?实验证明了我们的自大是错的。培训结束后,我没着急走,我在会议室里转了两圈。坐到别人的位置上,果然,我轻易看到了原来没有找到的墙上的一个小的红色物体。也许我们轻敌了,以为会议室弹丸之地,看清它不是个问题。可是我们有可能总是相对于环境高估了我们的视角。打造多元化的团队的确可以带来不同的视角,但如果我们有这样潜意识的自大,就不能做到换位思维,不能虚心开明地接受别人的视角,那么团队带来的不同理念和视角就不会得到充分的利用,多元化的努力就有可能白费。

或许,我们的一些人只是没有勇气走出去。培训进行中,离开座位在会议室里走动是不合时宜的举动,这个在我们潜意识里已经成为了一个规范,一个常态,可以理解。我们工作环境中的常态很多。常态通常都是从众主流意识的状态,我们习惯了就不去多想了。可是寻找新的视角有可能需要我们打破常态,换一个角度思考,这个需要我们意识上的一个飞跃和一定的勇气。如果我们连座位都不敢离开,我们敢向主流意识挑战吗?我们敢提出少数派的意见,甚至是有争议性的想法吗?一个公司要想推行真正的多元化,就要致力于减少从众的压力,让员工可以放心的跳出常规,跳出框架。

总之,如果我们不能克服自大或是不敢破壁,我们就不能跳出自己的视角。千里之行,始于走出你的座位!

The English version: Get Out of Your Chair!

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